萬人泳渡日月潭 個案研討

一、

要先確認活動是否有基本要求的門檻 

越有危險性 就需要檢核的標準 

滿足標準後才能參加 

如果無法滿足 且想參與活動 

就要統一練習 有滿足到需要標準 才能參加

二、

未知經驗的恐俱

組織應該要先容許犯下可控制的錯誤

且培養種子人員 才能讓過渡時期可以順利

三、

當時的情況因還沒有成立褔委員

所以就由社團社長負責

但需要授與全權負責 列出流程及工作事項

與上層討論背書及執行

四、

讓員工有向心力及挑戰未知的信念

打破恐俱及建立信心、成就感

五、

給與口頭警告

藉這個機會 讓他知道事情的嚴重性

六、

1。企業文化是一種公司無形的約束

與創辦人的領導風格、處理事情有關

也可以說 是預判事情的處置方式

2。活動的面向 會引導公司內部文化的方向

七、

給與警告、記過

有時間性的事情 需要在時間內完成

在無法完成的情況下 需要立即回報

避免相同問題再次發生

八、

避免無法預估的事情發生

且讓公司介由保險機制

來保障兩方面的權益

九、 

不會強制

會分兩部份 要游的及不遊的分開活動

但前題是參加的人員有近1/3 才能分開活動

十、

因當下沒有褔委員 就分工處理 請活動、後勤有分開人員來處理

但沒有一個連絡及管制的人員 故才會發生這樣的事情

另外 

如果這兩位彼此有連絡相關事項 應該就不會發生這事件了

十一、

各位單要建立檢核、回報機制

確認執行項目是否有依預定目標執行

十二、

組織的問題比較大

因員工只依上層指示進行工作

如果需要排定重要及優先事項 需要讓大、小主管來水行決定

無法決定時 就依分層回報 避免工作有明顯落差

模具管理修碼系統的引進 個案研討

 一、

工作習慣沒有改變，且不知道導入的原因是什麼，

因工作量有增加，且又不影響當下工作流程

所以只是依當下的習慣同時進行二個工作流程

二、

1、2。因是常下要優先導入的單位先行試辦，故只有他們兩位先了解及評估

在新工作流程導入時，應該要先確認執行的流程

3。由廠長再次確認是否流程ok，且不影在工作進度的情況下

新舊流程有多少的過渡期，因做討論及檢討

而不是事情交辦後，沒有關心及了解情況

才會導致人員離職情況發生

三、

1。上層主要目的是要全廠導入管理系統，因擔心全面導入會出亂子

所以先找相對單純的部份，來進行試導入，且評估之後是否有需要改進及調整

2。應該明白總經理目標，但沒有充份傳達，只單純認為上面交代什麼就做什麼

3。因不清楚上面目達及期望，只認為工作又加重了

故認為新舊兩個都有同步執行，應該就算是有交差了

四、

1。沒有充份了解公司推行的目的是什麼？

應該加強各主管的溝通，且取得共識及執行上的資源

2。需與下屬多雙向溝通，且確認目標及執行流程，建立檢核點

也要讓下屬知道，這個工作的重要性

在碰到無法解決的情況，可隨時尋求主管的協助及資源

五、

檢討薪舊流程，討論一個過渡時間

執行人提出需要的資源及協助

由主管進行爭取及背書

確保執行進度

六、

建立獎勵制度，在薪舊流程過渡時

定出相關導入時間點及流程，如果依計畫達標

可以給鼓勵及獎勵，讓執行單位有動力

七、

廠務資訊一旦透明化，可隨時隨地掌握各部門所有工作情況

減少不必要的錯誤及溝通

八、

1。避免被主管責難，故沒有全盤告知

2。過度信任下屬，認為他平時表現良好的情況下，就沒有進行了解及確認

3。上下應充份溝通，讓彼此知道是在同一條船上；建立檢核點，且主管親自確認

九、

1。我認為是總經理

2。這樣可以帶頭試範，讓公司上下確認公司是玩真的，而不是說說

十、

先行討論出一個時間檢核點

由最高領導人一同出席檢討

定期討論及修正

確保執行方向無誤