萬人泳渡日月潭 個案研討

一、

要先確認活動是否有基本要求的門檻 

越有危險性 就需要檢核的標準 

滿足標準後才能參加 

如果無法滿足 且想參與活動 

就要統一練習 有滿足到需要標準 才能參加

二、

未知經驗的恐俱

組織應該要先容許犯下可控制的錯誤

且培養種子人員 才能讓過渡時期可以順利

三、

當時的情況因還沒有成立褔委員

所以就由社團社長負責

但需要授與全權負責 列出流程及工作事項

與上層討論背書及執行

四、

讓員工有向心力及挑戰未知的信念

打破恐俱及建立信心、成就感

五、

給與口頭警告

藉這個機會 讓他知道事情的嚴重性

六、

1。企業文化是一種公司無形的約束

與創辦人的領導風格、處理事情有關

也可以說 是預判事情的處置方式

2。活動的面向 會引導公司內部文化的方向

七、

給與警告、記過

有時間性的事情 需要在時間內完成

在無法完成的情況下 需要立即回報

避免相同問題再次發生

八、

避免無法預估的事情發生

且讓公司介由保險機制

來保障兩方面的權益

九、 

不會強制

會分兩部份 要游的及不遊的分開活動

但前題是參加的人員有近1/3 才能分開活動

十、

因當下沒有褔委員 就分工處理 請活動、後勤有分開人員來處理

但沒有一個連絡及管制的人員 故才會發生這樣的事情

另外 

如果這兩位彼此有連絡相關事項 應該就不會發生這事件了

十一、

各位單要建立檢核、回報機制

確認執行項目是否有依預定目標執行

十二、

組織的問題比較大

因員工只依上層指示進行工作

如果需要排定重要及優先事項 需要讓大、小主管來水行決定

無法決定時 就依分層回報 避免工作有明顯落差

模具管理修碼系統的引進 個案研討

 一、

工作習慣沒有改變，且不知道導入的原因是什麼，

因工作量有增加，且又不影響當下工作流程

所以只是依當下的習慣同時進行二個工作流程

二、

1、2。因是常下要優先導入的單位先行試辦，故只有他們兩位先了解及評估

在新工作流程導入時，應該要先確認執行的流程

3。由廠長再次確認是否流程ok，且不影在工作進度的情況下

新舊流程有多少的過渡期，因做討論及檢討

而不是事情交辦後，沒有關心及了解情況

才會導致人員離職情況發生

三、

1。上層主要目的是要全廠導入管理系統，因擔心全面導入會出亂子

所以先找相對單純的部份，來進行試導入，且評估之後是否有需要改進及調整

2。應該明白總經理目標，但沒有充份傳達，只單純認為上面交代什麼就做什麼

3。因不清楚上面目達及期望，只認為工作又加重了

故認為新舊兩個都有同步執行，應該就算是有交差了

四、

1。沒有充份了解公司推行的目的是什麼？

應該加強各主管的溝通，且取得共識及執行上的資源

2。需與下屬多雙向溝通，且確認目標及執行流程，建立檢核點

也要讓下屬知道，這個工作的重要性

在碰到無法解決的情況，可隨時尋求主管的協助及資源

五、

檢討薪舊流程，討論一個過渡時間

執行人提出需要的資源及協助

由主管進行爭取及背書

確保執行進度

六、

建立獎勵制度，在薪舊流程過渡時

定出相關導入時間點及流程，如果依計畫達標

可以給鼓勵及獎勵，讓執行單位有動力

七、

廠務資訊一旦透明化，可隨時隨地掌握各部門所有工作情況

減少不必要的錯誤及溝通

八、

1。避免被主管責難，故沒有全盤告知

2。過度信任下屬，認為他平時表現良好的情況下，就沒有進行了解及確認

3。上下應充份溝通，讓彼此知道是在同一條船上；建立檢核點，且主管親自確認

九、

1。我認為是總經理

2。這樣可以帶頭試範，讓公司上下確認公司是玩真的，而不是說說

十、

先行討論出一個時間檢核點

由最高領導人一同出席檢討

定期討論及修正

確保執行方向無誤

蒙古草原上可憐的羊 個案研討

一、因沒有將這件事當成自己的事，只是用旁觀者眼光提出問題，並認為事情處理，這是公司應該解決，和他無直接關系；本位主義太重。

二、用羊來耕田，本身就是一件很新奇的事情，可以利用行銷宣傳的方式來提升知名度，也可打開品牌的認知及未來觀光工廠的建立。

三、基本上是認同，但不見得要賣全新的機台，在資金不足的情況下二手的也是考慮的選項。

四、如果可以應該請營養學家，來配製可增強肌耐力、體力及性情溫馴的食物，也許是一個比較好的選擇。

五、找外部專家是補足公司的不足之處，但如果只提出問題，無法提供可參考答案，依目前個案來說是不適合的。

六、問題你也知道，但又無法解決，再留下來也沒什麼用；顧問的本位主義太重，沒有幫公司設想。

七、因在大公司有養成不直接處理事情，而由下屬處理；再加上到職時，就有說明事情要由下屬處理，才會有這樣的事情發生；如果有指導一個方向，讓執行者提出想法及作法，再進行討論和修正，應該會有改善。

八、只會提出問題，沒有提出做法。

九、做法是沒有錯，只是在重大決定需要與公司高層先行討論，有公司背書後再執行會比較好。

十、先跟在身旁一起做事，請他將看到的問題整理且提出如何改善方式。

生活是現實的

 近來發生一些事

不得不做出一些決定

有些決定

也許會讓你一輩子都後悔

但會做出這個決定

都是生活的現實

讓你不得不做出這樣的選擇…

互相照護

 新聞上

有看到一些孤獨死的事件

心中總有莫名的感傷

這輩子 只有你一個人能陪你過一生

身旁的人 只能陪你走一段 最終還是得分離

所以

身邊有能走的近的朋友

要好好珍惜

話說清楚就行了

 近來有一些不平靜

很多事都是人的問題

人的問題很難處理

因每個人有每個人的想法及立場

沒有人一定需要配合對方

但事情不能得到一個平衡點

事情不但推不了 也動不了

22個幫助CEO想清楚策略的問題

出處

https://www.linkedin.com/pulse/strategy-nugget-11-1-tactic-improve-your-development-stange?fbclid=IwAR2kZsaoXEBkhsUlHrtO_SwoiureEvl9de-vnkVRV0TPC1Lax_2vuxBzmyg 

這篇文章是上SLP的JT老師分享的

https://www.facebook.com/JTHsuOfficial

我覺得有很多可以思考的地方

想清楚後 對公司經營應該會有助力

** 22個幫助CEO想清楚策略的問題

Sebastian是BCG專門研究策略制定的資深專家，也是我多年好友。最近他寫了個短文，叫大家如何透過「問對的問題」來制定好的策略。也提了22個BCG顧問常用的strategic questions。

為什麼（WHY）

1. 我們一直贏得哪一群客戶，為什麼？

2. 事業X的核心競爭力是什麼？

3.  競爭對手最羨慕我們事業X的是什麼？

4. 在事業X中取得成功的隱含戰略假設是什麼？

5. 競爭對手A採取哪些舉動會最傷害我們？

6. 競爭對手A的利潤聖地是什麼，為什麼？

如果（WHAT IF）

7. 如果我們擁有當前兩倍（或一半）的資本支出，我們會做些什麼？

8. 5年內我們需要做些什麼才能將銷量翻倍？

9. 如果我們與Google/Amazon/Facebook合作，我們會做些什麼不同的事情？

10. 如果我們離開，另一位CEO會對這家公司做些什麼不同的事情？

11. 如果我們的供應鏈嚴重中斷6個月，我們會做些什麼？

12. 利用生態圈可以為我們做些什麼？

13. 如果我們被私募股權基金收購，他們會做些什麼不同的事情？

14. 我們需要做些什麼來顯著提高我們的競爭成本地位？

如何（HOW）

15. 我們應該如何進入xyz市場？

16. 我們如何顛覆自己？

17. 我們需要做些什麼才能以當前一半價格，有利可圖地銷售產品？

18. 我們如何增強事業X的競爭力？

19. 我們如何攻擊競爭對手A的利潤聖地？

20. 我們如何變得更輕資產化？

21. 我們如何轉向更多基於價值的定價？

22. 我們如何轉向更多基於訂閱的商業模式？

有興趣的朋友可以花幾分鐘讀一下。